手放すことで成長を実現する

概略

• M&Aが成長のための重要な手段であることは、連続的なディールメーカーであれば周知の事実です。しかし、事業分離は、成長戦略としてほとんど利用されていません。
• 歴史的に、事業分離にかかるエネルギーは、事業のオペレーティングモデルが真の価値を持っているにもかかわらず、取引の手続きに偏って費やされてきました。
• 事業売却者は、事業分離を逆向きの合併のように考えず、リーダーからの教訓に従えば、最大の価値を引き出すことができます。

マクロ経済の状況、地政学的な緊張、上昇する金利、低迷した評価額、アクティビスト投資家、その他の競合する逆風によって、ポートフォリオのリバランスが経営上の最重要課題となりました。その結果、経営幹部はより迅速かつ挑発的で、価値志向のリバランス手法に取り組むようになったのです。

これらの条件下では、連続的なディールメーカーは、M&Aが成長において重要な手段であることを知っています。しかし、事業分離は成長のための手段として活用されておらず、その結果、事業分離のケイパビリティは一般的に「連続的な」意味で試されていない状態です。

事業分離は、成長や改革において重要な手段であり、現在のトレンドは事業分離が注目を浴びる時期が近づいていることを示しています。しかし、経営幹部はそれに対して準備が整っているでしょうか？

経営幹部が戦略とM&Aプロセスを刷新する

様々な要因の収束により、不安定性が増しています。アクセンチュアのグローバルディスラプション指数によれば、2017年から2022年までの間にディスラプションレベルが200%増加しました。企業運営における「常時稼動型」への構造的シフトは、今や常態化しています。実際、アクセンチュアの最近の分析によると、2023年に不況に直面した場合でも、経営幹部の75%が組織変革のペースが加速すると述べています。

M&Aは長い間、内部成長ではない成長手段として理解されてきました。そして最近では、改革のための戦略において不可欠な要素となっています。同じ分析で評価された11の機能領域の中で、戦略とM&Aの機能は経営幹部が根本的な改革を行うトップ3の機能として挙げられています。

一流の事業売却者は「成長のために手放す」力を実感している

経営者は、事業分離の役割を事業改革、ひいては成長戦略の不可欠な要素として見直すべき時にきています。従来の事業分離の動機は「手放して捨てる」こと、言い換えれば、会社の不採算部分を切り離すことでした。歴史的に、企業は事業分離をポートフォリオ内の資産や投資家のプロファイルが異なる資産を収益化するための手段として利用してきたのです。

現在、企業のリーダーたちは、ポートフォリオの多様化よりも自然なシナジーに焦点を置き、株主価値をもたらさないノンコア資産や事業部門を売却し、戦略的なイニシアチブのために資本を解放し、重要なKPIに経営を集中させています。しかし、成長のための手段としての事業分離は、パンデミックの中で一部増加したものの、まだ十分に活用されていない状況です。一方で、経営者たちは自社のポートフォリオ全体を検証する価値を認識し始めています。

一流の事業売却者は、「成長のために手放す」力を実証しています。2016年から2020年までに事業分離を完了した企業は、同じ期間に買収のみを行った企業に比べて、平均的な2年間の株主総利回り(TSR)がS&P 500をほぼ3倍上回っていました。

連続的事業売却者の成功例

アクセンチュアによる2016年から2020年の事業分離取引の分析結果によると、成功するためには「連続的な」事業分離をバランス良く行う必要があります。この期間に調査された1,300以上の事業分離取引のうち、ほとんどの企業（77%）はその期間に1つの取引のみを完了し、平均リターンは約20%でした。一方、この期間に5つ以上の取引を完了した企業の平均リターンはわずか1%にとどまりました。

しかし、同じ期間に2～4つの取引を完了した企業による21%の取引の平均リターンは25.1%でした。

私たちの分析によれば、取引規模に関しても同様の洞察が明らかになりました。期間中の総取引の17%を占める5億ドルから10億ドルの範囲で事業分離取引を行った企業は、より小規模な取引や10億ドルを超える取引に比べて、著しく高い株主総利回り(TSR)を達成したのです。

「取引を完了する」とは、単に「終わらせること」ではない

事業分離は合併の逆の取引というわけではありません。合併では、80%の作業が合併後に行われますが、事業分離は逆の状況です。従来の事業分離では、弁護士、会計士、投資銀行等によって取引の手続きに多くの時間が費やされており、「取引を完了する」ことに重点が置かれています。この注力の不均衡は、事業分離にエネルギーや真の価値がある部分、すなわち事業のオペレーティングモデルに時間を費やすことに悪影響をもたらしています。

取引そのものの管理は重要ですが、全体的な取引価値や株主総利回り(TSR)は、オペレーションの分離を成功させることで最大化されます。つまり、成功要因を活用して成功したセパレーションと円滑なDay One (取引実行後最初の日) を実現する必要があります。これらの成功要因が欠けていると、状況は急速に悪化する可能性があります。失敗、遅延、または効果のない事業分離は、株主総利回り(TSR)に影響を及ぼす連鎖的な影響を引き起こす可能性があるのです。

事業分離から価値を引き出す4つの秘訣

1. シェアードサービスが固定費の削減を迅速化する。

シェアードサービスは事業分離の計画と実行において重要な役割を果たします。経験豊富なエンドツーエンドのアウトソーシングプロバイダとのパートナーシップは、スピードと価値をもたらすのみならず、移行期間の業務提供合意書（TSAs）など、典型的な分離の課題を緩和するのにも役立ちます。

2. 透明性は曖昧さに勝る。

合併と異なり、分離では多様な結果があり得るため、曖昧さがより顕著です。特に、分離は従業員の利害関係者に不安を与え、士気に悪影響を及ぼす可能性があります。そのため企業は、堅牢かつ透明性あるチェンジマネジメント戦略が必要であり、すべての利害関係者、特に事業分離の対象となるリングフェンス(別会社化)される従業員や顧客に対して明確さを提供することが重要です。

3. テクノロジーがスピードと価値に貢献する。

事業分離は、テクノロジーの飛躍的成長の機会になり得るだけでなく、より広範なシステムの移行評価や企業のビジネストランスフォーメーションを強化でき、株主にも重要な価値を提供します。スピードをもって分離を実現することで、著しい価値を生み出すことができるのです。そのため売り手は、Day One（取引完了日）の前にIT戦略を整える必要があります。特に、スピードとセキュリティに焦点を当てることが、主要なITの意思決定の中で最も重要な要素です。

4. ブランド戦略を優先事項として同時に進める。

事業分離は、企業にとってブランドを再構築する大きな機会を提供します。ブランド戦略の失敗は、ブランドの認識のずれを生じさせ、分離を複雑にする可能性があります。重要なステークホルダーの共感を得るためには、ブランドの目指す方向を明確にし、新たな目的に向けて再位置付けすることが不可欠です。これが適切に実施されれば、包括的なブランド戦略は長期的な成長の基盤を築くことができます。

取引を無駄にしないために

事業分離が適切に行われると、それは単なる業績の低い部分を削減する戦術ではなく、成長のための強力な手段になります。最終的にリーダーが心に留めておくべき重要な要点は以下３つです。

• 取引にこだわるのではなく、オペレーティングモデルを最適化にすることに重点を置きましょう。これらの運営要素に早期かつ集中的に注目することで、事業分離を成功させることができます。

• クローズまでの進行を加速するため、適切な能力、スキル、テクノロジー、データ、人材を活用しましょう。事業分離は親会社を変革することで追加の取引価値を創出する機会であることを念頭においてください。その過程で、TSA（移行期間の業務提供合意書）を最小限に抑え、固定費を制御するため、第三者のサービスを活用しましょう。

• リーダーから学びましょう。「連続的な事業分離」を牽引する企業は、取引回数を減らすだけでなく、取引規模を管理可能な範囲に絞り、ビジネスにとってコストに見合う価値がある取引を重視することで最大のリターンを上げています。