自社の人材を育てるアウトソーシングの活用方法とは？

昨今、業務改革のアプローチとしてアウトソーシングを活用し、ノウハウを取り込みながら、標準的な業務プロセスを適用することで非効率となっている自社業務を整理する取り組みが進められている。

またこの取り組みから、人材の育成と高付加価値領域へのシフトに繋げるケースも増加している。

1. 業務と人材のミスマッチ

いま、多くの経営・事業責任者に共通する悩みは人材である。

採用したくても人が採れない、社内に人がいない、人はいるがほしい人材ではない、必要な人材はいるが他業務にかかりきりで新たなことに取り組む余裕がないなど、採用、育成、活用、評価などの課題を挙げる声を多く聞く。

統計調査を参照してみると、20年前と比較したときに就業者の総数は300万人増加している（2001年約6400万人⇒2021年6700万人）。専門的・技術的従事者が約400万人（同870⇒1270万人）増加し、事務従事者も140万人増加（同1250⇒1390万人）していることがわかる。（厚生労働省、労働力調査、2022）

冒頭の悩みに対して、働く人は増えている。さらに各社ではDXを推進することで属人業務を減らし、生産性も高めている。しかし、成長領域に人を重点配置する動きは滞っており、各社がDXに取り組み始めた2018年以降を参照しても毎年のように事務就業者は増加し続けており、人材配置のシフトはうまく進んでいないようである。

リスキリングやジョブ型雇用による職種の転換は各社で進めているが、日本では余剰人員を機動的に入れ替えるための法制度や、必要なスキルを持つ人材を新たに外部から確保する人材市場機能が十分に整っていない。

DXによる各社の業務改革も、部門におけるコストカットや改善レベルで留まり、生産性が低い部門の人員の大胆な削減や、人材不足部門への大きな配置転換等に繋げることができていない。また社内配置転換を行うためのトレーニングにも十分な投資を行ってこなかった。労働者側にも成長や変化のインセンティブや危機感が薄くなっている。

その結果、業務改革と人材変革が停滞し、負のスパイラルとなってニーズのない事務人材が増加し続けている。

2. 業務改革の推進

会社が必要とする人材と、余剰となる人材の議論を進めるには、必要業務の見直しと現行の業務整理が不可欠である。

例えば現場では少数の専門人材によって付加価値と生産性の高い事業推進がされ、本社では経営人材によるデジタルやデータを活用した意思決定を支える専門知識や経験を活かして助言・サポートする人材が必要となる、など具体的な業務モデルと人材像・人数をセットで定義していくことが必要である。

重要ではないが運営上必要になる業務や、競合他社との差別化にならない業務など非付加価値部分が見つかってくると社内で継続するかを判断することになる。アウトソーシングは非付加価値業務を委託するケースが多いが、業務を指示された形式どおり実行するだけでは長期的視点で工夫や改善による経済的効果があまり期待できない。定期的に業務を見直し、改革を進める責任とセットにすることで業務最適化と、アウトソーシング会社とのパートナーシップ関係の向上が望まれる。

さらに付加価値業務であっても、例えばデジタルマーケティングなどではDX化をクライアントとアクセンチュアで協働するケースもある。既存の人材や業務のデジタル化率などと将来像にギャップがあるところに外部活用の余地が高いと考える。

自社なりに着手しはじめている場合でも、スピード感と、改革の度合いが不足する場合にもアウトソーサーの活用は有効である。アクセンチュアはBPO＋DXにより大胆かつ継続的な業務の最適化を実現するとともに、人材課題に切り込むリスキリングサービスまで同時に提供することで、社内人材の流動性をもたらし、高い生産性を収益に結び付けられる企業体質への転換を支援している。

3. リスキリングスキームとしてのTDP（タレント・ディスカバリー・プログラム）

マネジメント経験のある方であれば人材育成は時間がかかり、難しさを感じていることだろう。さらにリスキリングとなると従来の成功体験や経験をもった人材に新たな役割やスキルをもってもらうことになり、簡単には進まないことが多い。

リスキリングは、汎用的な研修プログラムとして提供するのではなく、企業の生産性改善・構造改革と連動して行うことがポイントである。なぜならば、従業員に身に付けてもらうべきホットスキルは企業の構造改革の方針に基づく人材需要と密接不可分であり、かつ、構造改革は従業員の学ぶインセンティブが高まる最大のモーメントだからである。

アクセンチュアのTDPは人材需要のある再配置先の要件と、対象者の現状を明確にしたうえで‘使えるスキル“を教えるトレーニングを提供する。市場価値や社内からの必要性を十分に感じてもらったうえで、今後の自らの成長と活躍のためにトレーニングに臨むことで、高いエンゲージメントが得られる。

アクセンチュアはアウトソーシングサービスの一環として、業務設計の見直しや自動化（ＲＰＡ導入など）により業務改善を行ないながら、高度化業務を組み立てる支援に顧客企業の社員と一緒に取り組むことが多くなっている。これにより顧客社員は「生きたＯＪＴの場」で必要なスキルを実践的に習得することができる。さらにＪＶや転籍などの選択肢をとることで各社のコーポレートファンクションから、サービスプロバイダーという立場となってスキルを磨き、市場価値を高めることもできる。

実際の事例でも、ベテランほど座学だけでは足りず、一緒に作業して納得感を持つことで行動変容や学び・気づきが出てきている。また学習の場だけセットしても、実際にやる場がないと自発的に不足点に気付き、学習するサイクルが回らないため、自分の知見や経験が半分活かせる新たな役割をはじめに明確にし、周りからの尊敬と自負をもてるようなアサインメントもセットにして成長・活躍をされている。

4. まとめ

業務の改善活動を収益に繋げるには、ヘッドカウントや人員配置の最適化にも切り込み、継続的なサイクルに落とし込む必要がある。

しかし1社だけでできる改革には限界もあり、社会全体の人材流動性が低いことで内製にせざるを得ないところもある。リスキリングは時間や投資の体力があり、活躍の場が作れる会社だけが実施できてきた。

だがやれる範囲のことを取り組むだけでは改革遅れとなって賃金もスキルも伸びず、業務も変わらないままとなってしまう。投資を行い、遅れを取り戻し、次世代の人材を惹きつける施策を考える会社にとって、本サービスがその一助になると考えている。

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