Infraestructura líquida

El desplazamiento colectivo cambió la forma de experimentar y adquirir productos y servicios. Ahora las cadenas de suministro se enfrentan a una presión sin precedentes para satisfacer nuevas demandas, lo que repercute en los modelos de negocio. Las organizaciones tienen que evaluar todos sus activos físicos para centrarse en aspectos que puedan marcar la diferencia justo antes de la compra.

Cada vez menos gente se atreve a acudir en persona a las tiendas físicas, dejando despoblados los centros de las ciudades. Como indica nuestra tendencia Desplazamiento colectivo, los hogares son el nuevo escaparate. Pero mucha gente busca en una experiencia de envío a domicilio la misma gratificación instantánea que reciben en una tienda, sin importar dónde se encuentren. Eso casi nunca ocurre, lo que significa que existe un enorme espacio de oportunidad.

Los nuevos hábitos de compra han supuesto un coste adicional para los retailers, ya que deben incurrir en nuevos gastos para dar servicio. La gente solía hacer gran parte de sus compras de una vez y en los mismos lugares (como fruta y detergente en el supermercado, o zapatos y un vestido en un centro comercial), de modo que las marcas disfrutaban de eficiencias y podía disponer de todo un ecosistema propio diseñado por ellas. Ahora los ecosistemas se han fragmentado, generado costes extraordinarios que incluyen marketing, envasado, distribución, atención al cliente y devoluciones/reposiciones.

Las expectativas de los clientes plantean una serie de importantes retos a los que deben dar respuesta las empresas. Esos retos incluyen cómo generar valor con los activos existentes, cómo colaborar con otras organizaciones B2B en el ecosistema, cómo gestionar una experiencia que la empresa no controla por completo, o cómo diseñar para aumentar la resiliencia y reducir la incertidumbre.

Las empresas tienen que replantearse la posición de las cadenas de suministro en su negocio y ampliar la idea de qué son sus activos y cómo usarlos. Cuando Lululemon Athletica reabrió sus tiendas en los Estados Unidos, por ejemplo, no lo hizo para dar servicio a los clientes habituales, sino para que sus trabajadores pudieran despachar pedidos online más rápidamente.

También es importante establecer relaciones estratégicas que saquen el máximo partido a los activos existentes. En Asia, JD.com ha puesto en marcha una iniciativa de “experto a doméstico” para que los fabricantes puedan abrir nuevas tiendas en su plataforma y aprovechar sus servicios de marketing, logística y distribución.

Las empresas deben explorar nuevos modelos de negocio y propuestas de valor. Los modelos de suscripción no solo crecieron durante el confinamiento, sino también después. Pret a Manger, por ejemplo, lanzó un abono de café para que los clientes volvieran a incrementar su gasto.

Las empresas necesitan ver su cadena de suministro como un motor de crecimiento. La demanda de personalización ofrece una excelente oportunidad que requiere cadenas de suministro más flexibles y con más capacidad de respuesta.

Por último, la transformación de las cadenas de suministro supone una oportunidad para que las empresas consideren alternativas sostenibles.

Las organizaciones tienen que inyectar agilidad y resiliencia en sus cadenas de suministro para que se puedan adaptar al cambio con rapidez. Pero no se trata solo de responder a nuevos cambios que pueda traer la pandemia, sino de prepararse para el futuro y, sobre todo, para el cambio climático.