近年のマーケット変化による素材・エネルギー企業への要請と”New IT”体制の意義

日系素材・エネルギー企業は具体的にどのようにして競争力を維持・向上していけばよいのでしょうか。

もちろん既にデジタルトランスフォーメーション(DX)などを謳い、各社ともトップラインの向上やコスト削減の検討を進めています。しかし実際にグローバルを含めた全社で大きな成果を上げられているとは言い難い状況であり、その原因として以下のような事象が考えられます。

• 全社としての課題抽出が表層的で改革の方向性が不明瞭であること
• 結果として改革の方向性が浸透せずに、サイロ化された部門が個別最適に施策を散発していること
• 施策も課題解決という視点が抜け、ソリューション導入自体が目的となっていること
• ソリューションも技術優位性に焦点を当ててしまい、ユーザー体験価値・展開を意識できていないこと
• どうスケールさせるか？というビジネス展開の視点が欠けており、小さな改善レベルに留まること
• 既存の環境をスクラップアンドビルドできず、結果的にユーザーに使われづらい基盤となっていること

加えてこういった要因を個別の課題と捉えて分散的に対処しようとすることも、改革がスケールしない原因であると認識しています。

このような課題を踏まえ、今後日系素材・エネルギー企業は①課題の根本解決とその迅速化、②ビジネスへの展開、③展開基盤の整備、についてデジタルテクノロジーを活用しながら三位一体で進めていくことが重要と我々は考えています。    

1. 課題の根本解決とその迅速化：
   表層的ではなく根本的・構造的な課題が何かを考え、「オペレーションの圧倒的な効率化」や「全く新しいビジネスモデルへの転換」など、全社として狙うべきドラスティックな施策を打ち出すことが重要です。現在はデジタルテクノロジーを上手く駆使することで、多種多様かつ大量なデータの分析・可視化を通して迅速に全社の課題を特定し、打つべき改革・施策の想起が可能となっています。全社の改革ロードマップを描き、その中で一貫性のある施策を打ち出していくことが求められるでしょう。またその施策をビジネス価値として定量的な見込み効果に置き換え、都度検証・確認していくことで改革の機運を醸成することも重要な要素です。
2. ビジネスへの展開：
   ①で特定した課題や施策をベースにターゲットを定め、社員（一事業部に留まらず、グローバル・関係会社も含む）や既存顧客に留まらず、サービスの受益者となりうる潜在ユーザーなど広い対象へ施策の展開を検討することが必要です。そのため、デジタルチャネルなどを駆使しつつ、BtoC企業にも劣らないような徹底したユーザー目線での顧客体験を検討・定義していくことが重要になってくるでしょう。
3. 展開基盤の整備：
   ➀②を実現し、ビジネス価値を創出する方法として、より多くの人がより迅速かつ効率的に活用できるシステム機能やデータ設計（データの連携や統合など）が求められます。そのためには、既存のオペレーション/システムに囚われることなく、容易にスクラップアンドビルドやスケールできる柔軟な基盤が求められていきます。加えて、今までのような効率化に終始した“守りのIT”だけではなく、最新デジタルソリューションを組み合わせてトップライン向上に寄与する“攻めのIT”という視点を持つことも非常に重要です。

上記①～③はそれぞれ個別の施策ではなく、一連の改革として考えるべきです。例えば、課題設定が見当違いであれば展開や基盤をいかに検討・整備したとしても効果創出は困難です。また課題設定や改革の方向性が的確であっても、展開・スケール化ができなければ施策効果は限定的となります。そのため、我々は上記を包括的かつシームレスに実現することで初めて企業の競争力を飛躍的に向上させることが可能になると考えています。