Una guía diseñada para
que los CEOs saquen el máximo partido a las nuevas tecnologías.
21 Enero 2020
Actualmente, todas las compañías son empresas tecnológicas. Y todas ellas, independientemente del sector al que pertenezcan, recurren cada vez con más frecuencia a la innovación basada en la tecnología para provocar disrupciones en el status quo competitivo.
Sin embargo, nuestro estudio (que es el análisis más completo de sistemas empresariales realizado hasta la fecha) indica que la mayoría de las empresas no está aprovechando al máximo sus inversiones en tecnología.
¿Por qué? Porque la mayoría toma decisiones que no son las mejores a la hora de realizar sus inversiones tecnológicas. Y al irse produciendo una acumulación de decisiones francamente mejorables, se crea lo que hemos denominado la “brecha en el éxito de las innovaciones”, que es la diferencia entre el valor potencial y el real de sus inversiones.
Obligados a tomar decisiones con rapidez, los ejecutivos de mayor nivel están poniendo a los responsables de las unidades de negocio, de productos o regionales a cargo de las decisiones relativas a las inversiones en tecnología de su ámbito, y a corto plazo esto resulta positivo. Sin embargo, a largo plazo no. La consecuencia es que al final existen varios (o muchos) sistemas muy arraigados y personalizados en las distintas áreas de la organización.
El problema es que estos sistemas no pueden interactuar con los demás, precisamente cuando la naturaleza de la innovación tecnológica depende cada vez más de que haya plataformas, ecosistemas y gran variedad de datos conectados con los que puedan trabajar los sistemas de IA.
De este modo no se puede compartir información que pudiera despertar la chispa de la innovación. Resulta incluso imposible llevar a cabo programas piloto exitosos a otras áreas de negocio. Y, con el paso del tiempo se complica cada vez más la actualización y modificación de estos sistemas para que funcionen como deben, al estar tan personalizados.
Si no se cambia, existe el riesgo real de que los CEOs acaben fracasando. Deben encaminarse hacia los “sistemas del futuro” (Future Systems). Estos suponen un enfoque radicalmente diferente… y multiplican el valor y la innovación.
| ¿Qué son los 'Sistemas del Futuro'? | Aspectos clave: |
|---|---|
| Sin límites |
Los sistemas sin límites desdibujan las fronteras entre:
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| Adaptables |
Los sistemas adaptables aportan escalabilidad y agilidad
estratégica:
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| Radicalmente humanos |
Los Sistemas del Futuro pueden ser radicalmente humanos:
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Nos propusimos determinar cuál debía ser el rumbo óptimo para las inversiones tecnológicas. Para ello analizamos más de 8.300 compañías y logramos identificar las que estaban sacando el máximo partido de estas inversiones (las “Líderes”).
Nuestra investigación reveló cinco elementos clave relacionados con las decisiones a las que llegan los CEOs cuando invierten en tecnología. Tomar las decisiones correctas en estas áreas es lo que les permite a las empresas Líderes establecer unos modelos de innovación eficaces y crear los ‘Sistemas del Futuro’ y aprovechar al máximo sus esfuerzos.
| Factores clave | Soluciones óptimas y no tan buenas |
|---|---|
| Progreso: ¿hasta qué punto deberíamos aplicar las nuevas tecnologías para que evolucionen los procesos comerciales en toda la empresa? |
|
| Adaptación: ¿cómo adaptamos nuestras inversiones actuales en TI para hacer frente a las necesidades comerciales en constante evolución? |
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| Tiempo de adopción: ¿cómo podemos ordenar y establecer debidamente nuestra adopción de nuevas tecnologías? |
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| Trabajadores humano + máquinas: ¿cómo podemos activar y posibilitar que los empleados usen la tecnología y mejoren gracias a ésta? |
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| EStrategia: ¿cómo podemos gestionar el cruce entre la estrategia comercial y la estrategia tecnológica? |
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Las nuevas tecnologías, entre las que se incluyen la IA y la nube, abren unas posibilidades casi ilimitadas para transformar los procesos comerciales al reducir significativamente los costes informáticos y de predicción.
Sin embargo, las empresas Rezagadas (e incluso las Intermedias) no suelen aplicarlos más que en algunos de sus procesos, normalmente en marketing y ventas.
Incluso cuando las empresas crean centros y desdibujan los silos organizativos, no establecen conexiones entre estos nodos y el resto de la empresa. Por tanto, la compañía no tiene cómo “transferir “estas innovaciones, por lo que no le sacan el partido que deberían.
Que los sistemas informáticos puedan adaptarse y responder a los cambios del mercado debería ser una prioridad para todos. Sin embargo, no lo es. Por ejemplo, es posible que las empresas Rezagadas opten, por motivos de seguridad, por aplicar parches en un sistema tradicional.
Subir las aplicaciones a la nube (que es lo que hacen muchas Intermedias) es una buena opción, pero sigue sin ser la óptima. La migración a la nube reduce los costes informáticos y de almacenamiento de datos, pero no ofrece agilidad estratégica.
La actitud de las Rezagadas y las Intermedias consiste en esperar a ver qué pasa. Eso es lo que revelan las respuestas de las compañías sobre la adopción por su parte de 28 tecnologías diferentes.
Por ejemplo, la mayoría de las Rezagadas experimenta con las nuevas tecnologías, pero no las planifican ni ordenan correctamente.
Las Intermedias podrían participar en la experimentación y, además, lanzarse a trabajar con tecnologías personalizadas para su sector. Ambas opciones son positivas, pero no las mejores: no secuenciar correctamente la adopción de tecnologías en el negocio clave reduce la rentabilidad de las inversiones en tecnología. Y apostar por tecnologías específicas del sector les obliga a trabajar con ciertas tecnologías, lo que les dificulta pasarse a otras en el futuro, o combinarlas.
Las Líderes adoptan más tecnologías nuevas que el resto, y además lo hacen más rápido. Y antes de intentar escalarlas, establecen los sistemas que deberán aprovechar.
Pensemos en el SaaS (software como servicio) en la nube:
La elección más tentadora para las Rezagadas consiste en optar por formaciones ya probadas y únicas para todos los empleados. Esto es porque a menudo consideran que podrán contratar profesionales ya formados cuando se requiera nuevas destrezas. No obstante, los conocimientos se van quedando obsoletos rápidamente y las descripciones laborales están evolucionando más que nunca antes.
Las decisiones relativas al progreso, adaptación, tiempo de adopción y la relación humano+máquina convergen en el quinto y último punto: la estrategia. El modo en que una compañía realice sus inversiones tecnológicas determinará en último término lo preparada que estará para provocar disrupciones y aprovechar las oportunidades que surjan.
Cuando las Rezagadas dejan que sus unidades de negocio vayan solucionando sus problemas específicos (la primera opción), lo que hacen es democratizar las TI. Este planteamiento sirve para que las distintas unidades de la empresa avancen rápidamente, pero resulta en unas “TI en la sombra”, gestionadas por personas ajenas al departamento informático. Y la consecuencia es que los sistemas no pueden operar de forma interconectada, lo que repercute en su agilidad estratégica.
Lo mismo ocurre cuando uno se concentra en acceder a mercados adyacentes o en explorar nuevos modelos comerciales. El problema es que la disrupción puede proceder de cualquier lugar, y no necesariamente de los mercados que esté explorando la compañía.
¿Aún no te has embarcado en los PATHS hacia la innovación empresarial? A continuación te mostraremos cómo prepararte para el éxito, para que puedas tomar las mejores decisiones en cada momento:
Identifica las inversiones tecnológicas específicas de cada proceso, geografía y función. Cuantifica lo que te estás perdiendo en términos de rentabilidad y costes de oportunidad.
¿Cuáles pueden consolidarse o aplicarse en otras áreas de negocio para fomentar la eficiencia y mejorar la rentabilidad? Toma decisiones de la mano de los responsables de TI (incluidos el Chief Digital Officer, Chief Information Officer, Chief Analytics Officer y, si ya cuentas con uno, el Chief AI Officer). Y establece una serie de KPI para supervisar los avances.
Una que se base en las necesidades de toda la empresa y que pueda adaptarse a la naturaleza en constante evolución de los hábitos de los clientes, socios y empleados. Demuestra la situación financiera en términos de su aportación al crecimiento de los márgenes y los ingresos. Repasa el marco de los PATHS con cada nueva decisión de inversión en tecnología. Recuerda que no es suficiente con tomar decisiones razonables. Y tampoco lo es que las decisiones cuadren con lo que opinan los responsables de TI. De hecho, existe la posibilidad real de que todos se planteen adoptar una elección aparentemente justificable, pero que no sea la óptima.
A las empresas que se toman su tiempo para crear los 'Sistemas del Futuro' les resultará cada vez más difícil ponerse al día. Las empresas Líderes cuentan con una ventaja considerable, y no se quedarán paradas. Sus sistemas están ya diseñados específicamente no solo para poder adoptar innovaciones tecnológicas y su aplicación, sino para crear tales innovaciones y escalarlas por toda su empresa. Y tú también deberías poder hacerlo.
Nuestro estudio 'Los Sistemas del futuro', con más 1,6 millones datos de más de 8.300 compañías, se basa en modelos econométricos y de árbol de decisión. Además, puede recomendar planes personalizados para orientar a las empresas en su evolución hacia los Future Systems.
Hemos encuestado a ejecutivos de alto nivel de más de 8.300 empresas de 20 sectores y 20 países. La mitad de ellos desempeñaban puestos relacionados con las TI; 885 eran CEO.
Recopilamos datos sobre la adopción por parte de las empresas de ciertas tecnologías, sobre la penetración de dichas tecnologías (el grado al que se estaban utilizando por toda la compañía), y los cambios de cultura (por ejemplo, cambios de mentalidad relativos a la experimentación y la colaboración) de las empresas al ir adoptando estas tecnologías. A continuación, las puntuamos en función de estos tres factores y denominamos al 10 por ciento superior “Líderes” y al 25 por ciento inferior “Rezagadas”. Las que quedaron entre los percentiles 40 y 60 se convirtieron en nuestras “Intermedias”.
Solo el 8 por ciento de los CEO encuestados representaban a compañías del grupo de Líderes.
