5 Strategien für Wachstum durch Relevanz

Unternehmen müssen ihren Blickwinkel weiten, damit sie Kund:innen und deren Leben ganzheitlich betrachten können und auf ihre sich ständig ändernden Bedürfnisse und Prioritäten eingehen können. Das verstehen wir unter einem lebenszentrierten Ansatz.

Ein lebenszentrierter Ansatz beruht auf dem Wissen, dass Menschen vielschichtig sind und diese Komplexität auch genießen. Unternehmen müssen die Umstände kennen, die das Leben der Menschen beeinflussen (sowohl auf wirtschaftlicher als auch auf sozialer und kultureller Ebene) und auf diese entsprechend reagieren. Nur so können sie Mehrwert für alle schaffen. Unternehmen, die eine lebenszentrierte Strategie verfolgen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie bereit sind, mutige und kreative Entscheidungen zu treffen – sei es durch die Umgestaltung ihrer Geschäftsmodelle und operativen Abläufe oder durch einen neuen Blick auf ihre Kund:innen.

Unsere Studie hat ergeben, dass Unternehmen, die einen lebenszentrierten Ansatz verfolgen, ihre Relevanz bewahren und erfolgreicher sind. Im Schnitt sind sie dreimal schneller als ihre Mitbewerber bei der Markteinführung und übertreffen sie fünfmal so oft beim Customer Lifetime Value.

Sie verzeichnen außerdem ein höheres Wachstum: Unsere Modellanalyse sagt voraus, dass Unternehmen, die lebenszentriert handeln, die Wachstumsrate ihrer Konkurrenten um neun Prozentpunkte pro Jahr übertreffen werden. Für ein 10-Milliarden-Dollar-Unternehmen könnte das bedeuten, dass es in fünf Jahren vier Milliarden Dollar an Jahresumsatz erzielt – oder im gleichen Zeitraum um eine Milliarde Dollar schrumpft.

Durch unsere Analysen haben wir fünf empirisch erprobte Methoden identifiziert, mit denen Unternehmen, die sich lebenszentriert ausrichten wollen, auch in unsicheren Zeiten Wachstum erzielen. Jeder dieser lebenszentrierten Ansätze kann für sich allein angewendet werden. Die Effekte lassen sich jedoch skalieren, wenn die Methoden kombiniert werden.

Methode 1: Entwickeln Sie ein tiefes Verständnis für Menschen

Methode 2: Erweitern Sie ihre Wertschöpfungsmöglichkeiten 

Methode 3: Brechen Sie Branchen-Normen kreativ auf

Methode 4: Schaffen Sie ein attraktives Erlebniskontinuum

Methode 5: Bauen Sie fluide, bereichsübergreifende Prozesse auf

Wer eine lebenszentrierte Strategie verfolgt, muss sich von der Idee eindimensionaler Kund:innen verabschieden. Entscheider:innen müssen sie von einem neuen Blickwinkel aus betrachten. Wenn sie Kund:innen zu sehr vereinfachen und die Komplexität ignorieren, die die Kund:innen ausmachen, lassen Unternehmen Möglichkeiten der Wertschöpfung ungenutzt.

Eine Kombination von menschlicher und maschineller Intelligenz ermöglicht den Entscheider:innen, das Zusammenspiel der Rollen und Umstände, die die Menschen prägen, besser als je zuvor zu verstehen. Mithilfe von künstlicher Intelligenz, Datenanalyse, Ethnografie, Trendprognosen und fundierter qualitativer und quantitativer Marktforschung können Führungskräfte dynamischere, aussagekräftigere Kundensegmente erstellen – die sich den Kund:innen entsprechend entwickeln. Eine solche dynamische Sichtweise ermöglicht Entscheider:innen, proaktiv Wachstumschancen erkennen.

Die Menschen hinterfragen ihr eigenes Selbstverständnis. Daher erwarten sie von Unternehmen, dass diese sich an ihren Werten ausrichten und relevante persönliche und gesellschaftliche Probleme angehen. Wenn Unternehmen ihre Rolle in der Gesellschaft und auf dem Markt zu eng fassen, können sie Kund:innen keine Lösungen für ihre unerfüllten Bedürfnisse anbieten – und verpassen die Chance auf daraus resultierende Gewinne. Diejenigen, die ihren Auftrag nicht um soziale, ökologische, wirtschaftliche und andere Werte erweitern, setzen ihre Bedeutung aufs Spiel.

In einer solchen neuen Welt spielt es nicht nur eine Rolle, dass Bedürfnisse befriedigt werden, sondern auch wie sie befriedigt werden. Die Menschen setzen sich immer häufger damit auseinander – sowohl im Geschäfts- als auch im Privatleben –, dass die Ressourcen auf der Erde begrenzt sind. Innovationstreiber, die durch Technologie und Kreativität aus wenig viel machen können, gewinnen den Kampf um Wachstum.

Unternehmen definieren sich oft über die Branche, in der sie tätig sind, vergleichen sich mit Mitbewerbern, die ähnliche Ziele verfolgen, und sind stolz darauf, als „Branchenführer“ zu gelten. Doch damit beschränken sie sich selbst.

Die Möglichkeiten intelligenter Datennutzung werden immer umfangreicher. Sie unterstützen Innovative Unternehmen dabei, kreative Wege zu finden, wie sie mit der Verknüpfung von Technologien und Talenten neue Aufgaben lösen können. Anders als für die Unternehmen sind die Grenzen zwischen verschiedenen Branchen für die Kund:innen nicht so eindeutig. Daher erlauben sie Herstellern zunehmend, verschiedene Funktionen in ihrem Leben zu übernehmen. Ein Beispiel dafür sind Taxi-Apps: Sie verbinden Menschen nicht mehr nur mit Autos, sondern auch mit E-Scootern, Motorrädern, Fahrrädern, Lebensmittellieferanten, Produktbestellungen und vielem mehr. Dabei verstehen die Apps sich nicht als reine Konkurrenz zu Taxis, sondern auch als Schnittstelle zwischen Menschen und Waren.

Wenn Unternehmen Verständnis für die Lebenswirklichkeit der Kund:innen entwickeln und dieses mit potenziellen neuen Anwendungsmöglichkeiten für Talente und Technologien verbinden, können sie die Grenzen ihrer jeweiligen Branche hinaus erweitern in ein Netzwerk, mit dem Kundenbedürfnisse auch zukünftig befriedigt werden können. Ein einfaches Update reicht aber nicht aus: Unternehmen müssen völlig neu denken und Kreativität in die Führungsetagen bringen, damit sie Chancen  auf Wertschöpfung, Wachstum und Relevanz nutzen.

Technologie wird häufig als wirkungsvolles Mittel gepriesen, um Vorgänge zu vereinfachen. Derzeit verbreiten sich immer neue Tools, Plattformen und Funktionen und die Grenzen zwischen physischer und digitaler Welt verschwimmen zunehmend – ein durchgängig gutes Kundenerlebnis stellt damit eine immer größere Herausforderung dar. Unternehmen führen Technologien ein, die nur einem bestimmten Bereich dienen, etwa dem Marketing oder dem Vertrieb. Allerdings vergessen sie dabei oft, Verbindungen zwischen diesen Funktionen herzustellen. Dadurch wird das Erlebnis für Benutzer:innen zu kompliziert und die Technologie kann den versprochenen Nutzen nicht erzielen. Wir nennen dieses Phänomen „Komplexitätssteuer“.

Ein lebenszentrierter Ansatz ist darauf ausgerichtet, diese Komplexitätssteuer zu beseitigen, indem er einfache, aber wichtige Interaktionen über ein einheitliches Erlebniskontinuum hinweg berücksichtigt. Dazu müssen die Verantwortlichen alle kundenbezogenen Bereiche (Produkt, Marketing, Handel, Vertrieb und Service) über eine einzige Daten- und Erlebnisplattform miteinander verbinden. Die gesamte Bandbreite von Kundenerlebnissen muss so aufgebaut sein, dass Unternehmen Bedürfnisse in Echtzeit verstehen und erfüllen können – und aus den Interaktionen verwertbare Erkenntnisse ziehen können.

Manche Führungskräfte fragen sich, was zuerst da war: festgefahrene Prozesse oder eine zu rigide Führung. Beides ist gravierend, macht das Unternehmen unflexibel und ist nur schwer zu überwinden. Und die Situation verschlechtert sich sogar weiter: 88 % der Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen infolge der Pandemie risikoscheuer geworden ist.

Unternehmen können ihre Trägheit überwinden und für neue Energie sorgen, indem sie ihre Prozesse so umgestalten, dass sie flexibel und fluide sind. Ein lebenszentrierter Ansatz kann helfen, die Bedürfnisse der Menschen besser zu verstehen – nicht nur die der Kund:innen, sondern auch die der Mitarbeitenden. Durch Automatisierung können Routineaufgaben rationalisiert werden, was hoch qualifizierten Teams ermöglicht, sich um komplexe, menschenzentrierte Aufgaben kümmern zu können. Unternehmen, die Workflow-Systeme und -Plattformen vereinheitlichen und eine agile Unternehmensstruktur aufbauen, sind effizienter und können sowohl ihre Produktivität als auch ihre Rentabilität steigern. Wenn sie es schaffen, Silos aufzubrechen, können die Kommunikation und Kreativität freigesetzt werden, die Innovation fördern.