Strategia Total Enterprise Reinvention – Nowe granice wydajności

W skrócie

• Obecnie większość dużych przedsiębiorstw realizuje więcej procesów transformacji i w szybszym tempie niż kiedykolwiek wcześniej.

• Ale tylko innowacyjna grupa „reinwentorów” (Reinventors) wykorzystuje przemyślaną strategię opartą na potencjale technologii cyfrowej – Total Enterprise Reinvention.

• „Reinwentorzy” osiągają o 10% wyższy wzrost przychodów przyrostowych, o 13% lepsze wyniki w zakresie redukcji kosztów i o 17% lepsze wyniki w zakresie poprawy bilansu.

Należysz do grupy Reinventors, Transformers czy Optimizers?

Niewielka, ale rosnąca liczba firm to „reinwentorzy”, którzy wyznaczają nowe granice wydajności dla swoich organizacji.

Tylko 8% firm to „reinwentorzy”, którzy wykorzystują strategię Total Enterprise Reinvention i uzyskują takie korzyści, jak poprawa kondycji finansowej, zdolność do tworzenia przełomowych innowacji, zwiększona odporność, a także lepsze wyniki w zakresie generowania wartości dla wszystkich interesariuszy.

Większość firm (86%) należy do grupy Transformers („transformatorów”). To firmy, które nie koncentrują się na transformacji całej organizacji, ale na przekształcaniu jej poszczególnych obszarów. Traktują transformację jako projekt do zrealizowania, a nie jako proces związany na stałe z działalnością biznesową.

6% firm to grupa Optimizers („optymalizatorów”), skupionych na zmianach funkcjonalnych o ograniczonym zakresie. Technologia nie jest dla nich istotnym czynnikiem umożliwiającym zmiany.

Dowiedz się więcej o ich inspiracjach. Pobierz streszczenie.

Total Enterprise Reinvention – definicja

To siła jednocząca całą kadrę zarządzającą, każdą funkcję oraz obszar w organizacji.

Strategia Total Enterprise Reinvention wyznacza nowe granice wydajności dla firm, a często również dla całej branży. To strategia oparta na technologii cyfrowej, która pomaga napędzać wzrost i optymalizować procesy operacyjne. Istnieje sześć elementów, które przedsiębiorstwa muszą uwzględnić, aby z sukcesem wprowadzać zmiany.

1. Wprowadzanie zmian jest kwestią strategiczną

Strategia Total Enterprise Reinvention zakłada potrzebę wprowadzania zmian w każdej organizacji i we wszystkich jej sferach. Obecne standardy nie uwzględniają tego, co może osiągnąć Twoja firma, koncentrując się na możliwościach rozwoju oferowanych przez technologię. Konieczna jest zmiana myślenia z wątpliwości – „Czy nie za dużo tych zmian?” na świadomość – „Wszyscy musimy się zmieniać”.

Innowacje w cyfrowych systemach operacyjnych skłoniły firmy do wprowadzenia zmian w ich środowiskach IT. Wywołało to falę transformacji, która zbiegła się z rozpoczęciem pandemii. Dla przykładu, wielu firmom produkującym dobra konsumpcyjne udało się w tym czasie zoptymalizować kontakty z konsumentami w sieci. Ujawniło to braki firm w zakresie nowoczesnych systemów ERP opartych na chmurze oraz w infrastrukturze IT, uniemożliwiające obsługę płatności elektronicznych, łączenie łańcuchów dostaw oraz realizację zakupów.

Dlatego wiele firm z branży dóbr konsumpcyjnych zrealizowało przyspieszoną migrację do systemów ERP w chmurze, zyskując nowe funkcjonalności. Przyjęcie strategii Total Enterprise Reinvention jest kolejnym krokiem rekomendowanym dla firm z grupy „transformatorów” i „optymalizatorów”, które chcą dołączyć do „reinwentorów”.

Przejmując sześć kluczowych cech „reinwentorów”, firmy będą gotowe, aby zaadresować wiele wyzwań związanych z okresem ostatnich trzech lat transformacji.

2. Środowisko IT staje się podstawą w budowaniu przewagi konkurencyjnej

Kiedy zaakceptujesz fakt, iż obecnie każde przedsiębiorstwo musi przejść transformację cyfrową, zrozumiesz, że technologia jest główną siłą napędową w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Umożliwia tworzenie wyjątkowych doświadczeń oraz przełomowych innowacji. Pozwala napędzać wzrost oraz optymalizować procesy operacyjne.

W dzisiejszym świecie, aby odnosić sukcesy, firmy potrzebują odpowiedniego środowiska IT, które umożliwi im realizację zmian.

Podczas gdy wielu dyrektorów przyznaje, iż technologia odgrywa kluczową rolę w procesie zmiany, umiejętność jej wykorzystania do wdrażania zmian jest cechą wyróżniającą „reinwentorów”. Nasze badanie wykazało, że 39% „reinwentorów” postrzega technologię jako czynnik umożliwiający realizację zmian. Tak uważa jedynie 21% dyrektorów z grupy „transformatorów” i 3% respondentów z grupy „optymalizatorów”.

„Reinwentorzy” czerpią korzyści z inwestycji w środowisko IT

Pomyśl o przykładzie Siam Commercial Bank (SCB), który skupił się na rozwoju infrastruktury i kompetencji IT, aby stać się bankiem cyfrowym. W tym celu zmodernizował swoje aplikacje oraz zrealizował migrację do nowego repozytorium danych w chmurze (data lake). Dzięki cyfrowej fabryce stworzone zostały aplikacja banku oraz nowy stos technologiczny. Umożliwiło to zwiększenie bazy użytkowników w 2022 r. do ponad 13 milionów w porównaniu z 2,5 miliona użytkowników przed rozpoczęciem transformacji.

Dla banku SCB kolejnym etapem zmian jest wejście do branży FinTech i świadczenie usług zorientowanych na klientów, m.in. z obszaru bankowości. Po przekształceniu w nowe przedsiębiorstwo o nazwie SCBx, bank zamierza rozszerzyć swoją bazę użytkowników do 200 milionów. Firma inwestuje również w nowe technologie, takie jak blockchain, metaversum i Web 3.0.

3. Zmiana wykracza poza dotychczasowe standardy, przesuwając granice możliwości

Do tej pory wiele firm określało maksymalny zasięg transformacji, porównując się z konkurencją, oraz korzystało ze sprawdzonych praktyk branżowych. Jeśli Twoja firma ma zaległości w zakresie wprowadzania zmian, te działania mogą okazać się przydatne. Z drugiej strony, mogą również przyczynić się do ograniczenia ambicji liderów, nie uwzględniając tego, co można osiągnąć, wykorzystując technologię oraz nowe sposoby pracy.

Biorąc pod uwagę tempo ewolucji technologicznej oraz zmian zachowań klientów, czołowe obecnie rozwiązania jutro okażą się nieaktualne. Doskonała wydajność nie trwa bez końca. Z naszej analizy wynika, że w latach 2011-2022 różnica między spółkami osiągającymi najwyższe i średnie wyniki pod względem całkowitych zwrotów dla akcjonariuszy zmniejszyła się we wszystkich branżach o średnio 15 punktów procentowych.

Jak wynika z ankiety przeprowadzonej wśród 2000 przedstawicieli największych spółek giełdowych na świecie pod względem przychodów, rola najlepszych praktyk w kwestii napędzania zysku od pierwszego kwartału 2020 r. spadła o 24%. Niemniej jednak ponad połowa ankietowanych (55%) nadal wykorzystuje najlepsze praktyki branżowe jako sposób na osiągnięcie maksymalnego potencjału działalności biznesowej.

4. Strategia oparta na talentach i możliwościach ludzkich jest kluczowa dla „reinwentorów”

Wiele czynników ludzkich, które z pozoru nie budzą zastrzeżeń, może zagrozić strategiom wprowadzania zmian: brak kulturowej gotowości do zmiany, niewystarczające zdolności przywódcze i umiejętności dostosowywania się, funkcjonalna (silosowa) struktura organizacyjna. Im więcej osób będzie zaangażowanych w proces związany ze zmianą, tym łatwiej będzie pokonać pojawiające się wyzwania.

Dlatego dyrektorzy muszą zacząć od przekonywania pracowników do zmiany. Dyrektor generalny oraz członkowie kadry zarządzającej muszą promować w organizacji strategię Total Enterprise Reinvention.

Dla „reinwentorów” zarządzanie zmianą jest jedną z kluczowych kompetencji. Zdają sobie sprawę, iż wspólna wizja i wezwanie do działania muszą rezonować z każdym pracownikiem. Proces wprowadzania zmiany musi być również powiązany z indywidualnym celem każdego członka organizacji. Liderzy „reinwentorów” chętniej komunikują swoim pracownikom porywającą wizję zmiany, w którą ich zespoły chętnie się zaangażują.

Podnoszenie współczynnika technologii (TQ)

Współczynnik technologii (Technology Quotient) pozwala ocenić naszą umiejętność przystosowania do postępu technologicznego oraz wprowadzania i przyswajania odpowiednich zmian. Aby efektywnie wprowadzać zmiany, wszyscy pracownicy – od kadry kierowniczej po pracowników pierwszej linii – muszą być nastawieni na podnoszenie współczynnika TQ.

Accenture nieustannie inwestuje w szkolenia pracowników, tak aby każdy członek zespołu posiadał indywidualną ocenę TQ. Dzięki serii szkoleń Accenture Technology Quotient wszyscy pracownicy w prosty i skuteczny sposób mogą pozyskać wiedzę o nowych technologiach, ich wykorzystaniu oraz znaczeniu w ekosystemie IT.

5. Proces wprowadzania zmiany jest nieograniczony i przyczynia się do burzenia silosów w organizacji.

Aby w pełni wykorzystać strategię Total Enterprise Reinvention, firmy muszą połączyć potencjał ludzi, procesów i danych w całym przedsiębiorstwie i poza nim, tworząc organizację bez barier.

Tworzenie potencjału na granicy wydajności wymaga odpowiedniego podejścia, które obejmie całe przedsiębiorstwo, wszystkie jednostki organizacyjne oraz funkcje i przyczyni się do zwiększenia wzajemnych powiązań. Firmy z branży dóbr konsumpcyjnych i handlu detalicznego, które chcą budować kompetencje w obszarach, takich jak planowanie biznesowe w zakresie łańcucha wartości oraz inteligentna produkcja, potrzebują kompleksowego podejścia obejmującego całą organizację.

„Reinwentorzy” wzmacniają wzajemne powiązania w organizacji

Zmiana modelu operacyjnego oznacza także zmianę sposobu pracy. Przyjęcie elastycznych zasad w tej kwestii wzmacnia członków zespołów oraz umożliwia im interdyscyplinarność. Dla pracowników przejście do zespołów multidyscyplinarnych stanowi wyzwanie w zakresie realizacji bardziej złożonych ról, łączących zadania wykonywane wcześniej przez dwie lub większą liczbę osób.

Brak barier nie oznacza braku kontroli, dlatego firmy, które wprowadzają zmiany, muszą posiadać biuro ds. transformacji. To jednostka, która ustala harmonogram działań i monitoruje postępy. Opracowuje zintegrowany plan zawierający prognozy finansowe, wskaźniki wydajności operacyjnej oraz cele dla poszczególnych procesów. Biuro ds. transformacji zarządza procesem zmiany w całej organizacji.

6. Proces zmiany w organizacji jest ciągły

Transformacja była do tej pory postrzegana jako proces sekwencyjny i ograniczony w czasie. Jednak zmiana w organizacji jest zjawiskiem równie dynamicznym, jak nieustannie zmieniający się krajobraz technologiczny i rynkowy. Wymaga szybkiego działania oraz stawiania dążenia do rozwoju ponad dążeniem do doskonałości. Im szybciej tworzy się wartość, tym szybciej można ją wykorzystać w różnych obszarach organizacji, przesuwając granice wydajności.

Dlatego ważne jest, aby firmy skupiały się na działaniach, które mają największy wpływ na organizację. Przedsiębiorstwa muszą być również gotowe na zmianę priorytetów prowadzonych działań – rezygnację z tych, które nie przynoszą wartości dodanej oraz nieustanne podejmowanie nowych inicjatyw.

„Reinwentorzy” korzystają z potencjału partnerów ekosystemowych

Partnerzy ekosystemowi wnoszą zasoby, pomysły i umiejętności, które mogą przyspieszyć i wesprzeć proces kompleksowej transformacji. Mogą również wspierać inwestycje niezbędne do wdrażania zmian poprzez umowy o podziale zysków lub pomoc w rozwijaniu kompetencji pozwalających na regularne wprowadzanie zmian. Jak wynika z badania Accenture, 69% firm, które planują przyjęcie strategii Total Enterprise Reinvention, wierzy, iż dla jej pomyślnej realizacji istotna jest pomoc partnera ekosystemowego w wyborze i wdrożeniu narzędzi IT oraz platform cyfrowych.

Firma telekomunikacyjna Verizon Communications skupiła się na systematycznej rozbudowie swojego ekosystemu technologicznego w zakresie innowacji 5G, tworząc silne partnerstwa w całym łańcuchu dostaw. Odpowiedni wybór dostawców umożliwił firmie obsługę wszystkich rodzajów urządzeń.

Dostawcy chmury i integratorzy systemów nawiązali współpracę w celu stworzenia ekosystemu mobilnego przetwarzania brzegowego (MEC) Verizon. Obecnie klienci testują jego nowe zastosowania. Firma posiada także wsparcie ze strony partnerów. Wspólnie z Meta pracuje nad rozwojem metaversum, ze szczególnym uwzględnieniem infrastruktury MEC dla rozszerzonej rzeczywistości.

Przyjęcie strategii Total Enterprise Reinvention tworzy wartość w przyspieszonym tempie

Przyjęcie strategii Total Enterprise Reinvention przynosi wymierne korzyści finansowe. „Reinwentorzy” raportują wyższy wzrost przychodów przyrostowych, lepsze wyniki w zakresie redukcji kosztów i poprawy bilansu w porównaniu z firmami z grupy „transformatorów”. 

Jednak wartość generowana przez „reinwentorów” wykracza daleko poza korzyści finansowe. „Reinwentorzy” uzyskują również lepsze wyniki niefinansowe poprzez tworzenie wartości 360°. Oznacza to spojrzenie wykraczające poza krótkoterminowe wyniki finansowe i skupienie się na tworzeniu długoterminowej i zrównoważonej wartości.

„Reinwentorzy” osiągają doskonałe wyniki, koncentrując się na tym, jak zmiana wpłynie na ich relacje z klientami i pracownikami, generowaniu bardziej zrównoważonych wyników oraz optymalizacji obszaru innowacji. Firmy z grupy „reinwentorów” uzyskują o 11% lepsze wyniki w obszarze innowacyjności i pozyskiwania talentów oraz o 7% lepsze rezultaty w zakresie integracji i różnorodności.

Dowiedz się więcej o tym, co wyróżnia „reinwentorów”, klikając w infografikę.

Jak zostać „reinwentorem” – cztery kategorie do rozważenia

Cele i strategia:

1. Gdzie jesteś dzisiaj: czy należysz do grupy Reinventors („reinwentorów”), Transformers („transformatorów”) czy Optimizers („optymalizatorów”)?

2. Czy określiłeś granicę wydajności dla swojej firmy? Jak wypada Twoja organizacja w porównaniu z liderami branży i z powiązanych sektorów? Dorównujesz liderom, czy wyznaczasz nowe standardy?

3. Czy cała kadra zarządzająca w Twojej firmie ponosi odpowiedzialność za powodzenie realizowanych programów transformacji, czy też odpowiedzialność ta stoi przed konkretnym liderem?

Środowisko IT:

1. Jak oceniasz środowisko IT w swojej organizacji? Jaki jest poziom dojrzałości systemu IT i jakie są luki w jego zabezpieczeniach?

2. Czy w Twojej firmie przy inwestycjach w IT brane są pod uwagę takie kwestie, jak wykorzystanie technologii do realizacji celów zrównoważonego rozwoju oraz tworzenia wartości 360°, a także zarządzanie powiązanym ryzykiem?

Talenty:

1. Czy Twoi liderzy posiadają wystarczającą wiedzę technologiczną i przenikliwość, aby wykorzystać wszystkie dostępne możliwości i dzięki nim napędzać zmiany?

2. Czy dysponujesz odpowiednimi narzędziami do zarządzania zmianą, wspierającymi proces transformacji, czy też pozyskujesz je w momencie rozpoczęcia danego programu transformacji?

3. Czy korzystasz z danych, aby ocenić wyniki transformacji, i czy w ten sam sposób oceniane są wszystkie projekty transformacyjne?

Obecnie realizowane inicjatywy transformacyjne:

1. Czy liderzy obecnych inicjatyw transformacyjnych w Twojej organizacji mogą określić spodziewane zmiany w przedsiębiorstwie? Czy dysponują danymi uwzględniającymi zmianę w całej organizacji?

2. Czy liderzy w Twojej organizacji mogą wskazać partnerstwa strategiczne dla każdego projektu transformacyjnego? Jak przyczyniają się one do sukcesu projektu i w jaki sposób zapewnią realizację założonych celów? Jak poszczególne partnerstwa wiążą się z firmową strategią dotyczącą talentów?