ESTUDIO
Próxima parada, próxima generación
Consigue valor añadido mejorando las capacidades de la cadena de suministro
8 MINUTOS DE LECTURA
20 junio 2024
En resumen
- El contexto económico e industrial actual presenta nuevas oportunidades y los directivos deben priorizar las últimas capacidades para ganar valor.
- Un nuevo estudio revela la correlación entre una mayor madurez de la red de la cadena de suministro y unos resultados financieros sólidos.
- Para implantar unas capacidades más maduras, los líderes de la cadena de suministro deben tener en cuenta cuatro factores clave.
El actual contexto propicia una nueva frontera de rendimiento
Seguimos atravesando un periodo de disrupción continua y cambios constantes en el que las empresas van a tener que ir más allá de los puntos de referencia, procesos y formas de trabajar tradicionales para mantener una ventaja competitiva y aprovechar las nuevas oportunidades. Como parte de esta transformación, las empresas y los directivos tienen que implementar y desarrollar de forma urgente capacidades mucho más avanzadas en sus redes y operaciones de la cadena de suministro. Y nuestro último estudio revela importantes beneficios para las compañías que ya lo están haciendo. Por ejemplo, el pequeño porcentaje de empresas que ya utilizan capacidades más maduras de la cadena de suministro están generando un margen EBIT medio del 11,8 %, en comparación con el 9,6% de las demás empresas.
Por “madurez” nos referimos al grado en que una empresa adopta tecnologías en evolución que optimizan continuamente variables complejas en tiempo real para una actuación rápida e inteligente.
¿Están las empresas preparadas para la próxima generación de capacidades de la cadena de suministro?
A la hora de analizar las capacidades de la cadena de suministro y las operaciones, distinguimos cuatro fases en lo que a madurez se refiere:
- Pasado: Funcionamiento con tecnología heredada, visibilidad limitada de los datos y gran dependencia de tareas y procesos de toma de decisiones manuales y con implicación humana.
- Presente: Uso de algunas herramientas digitales para facilitar las tareas operativas básicas e impulsar la digitalización parcial en las tareas rutinarias.
- Futuro próximo: Escalar la digitalización en todas las operaciones, con datos de alta calidad y contextualizados integrados desde diversas fuentes, prácticas ecológicas y relaciones sólidas con el ecosistema.
- Siguiente paso: Empleo de IA generativa y aprendizaje automático avanzado para la toma de decisiones autónoma, simulaciones avanzadas y mejora continua a través de análisis de datos e información basada en IA.
En nuestro estudio, hemos aplicado este concepto de madurez evolutiva, con sus cuatro fases, a 29 capacidades clave en siete ámbitos principales de la cadena de suministro. Utilizamos este marco para analizar 1.000 empresas de ocho regiones geográficas y hemos entrevistado a tres directivos de cada una de ellas para saber en qué punto se encuentra su empresa al respecto en cada capacidad.
80%
Las empresas esperan que el 80% de sus capacidades alcancen un nivel “Futuro próximo” en dos años.
¿Qué hemos averiguado? La mediana del índice de madurez en toda la población encuestada fue solo del 30% y la media del 36%, siendo el 100% la plena madurez. Esta falta de madurez es un fiel reflejo de la necesidad imperiosa de que las empresas tomen medidas para reforzar sus capacidades clave en las redes de la cadena de suministro. Lo bueno es que las empresas son conscientes de esta urgencia. Nuestro estudio revela que el ritmo mundial de transformación es ambicioso: las empresas esperan alcanzar un nivel “Futuro próximo” en el 80% de sus capacidades en un plazo de dos años.
Necesidad de una mayor madurez
¿Por qué es tan importante la madurez de las capacidades? Hemos considerado “líderes” a un 10% de las empresas analizadas en nuestro estudio conforme a las puntuaciones generales de madurez. Estas empresas líderes están invirtiendo mucho en tecnologías sofisticadas (especialmente IA e IA generativa) para desarrollar y beneficiarse de una mayor madurez en las 29 capacidades de nuestro modelo. Su resultado es una puntuación de madurez dos o tres veces superior a la del resto de empresas. Y nuestro análisis revela una correlación entre una mayor madurez y unos resultados financieros sólidos. Además de que las empresas líderes generan, de media, mejores márgenes EBIT, observamos que las empresas líderes que cotizan en bolsa ofrecen un mejor rendimiento total a los accionistas (TRS), con un 8,5%, frente al 7,4% del resto de empresas.
Gracias a unas capacidades más maduras, las redes de la cadena de suministro de las empresas líderes ofrecen un valor empresarial mayor y más variado. Son capaces de ir más allá de los resultados tradicionales para centrarse en impulsar la sostenibilidad y la resiliencia, al tiempo que logran una nueva ventaja competitiva.
8 veces
Las empresas líderes tienen ocho veces más probabilidades de afirmar que su cadena de suministro y sus capacidades de fabricación respaldan “muy bien” sus prioridades comerciales.
Cuatro factores clave para incrementar la madurez
Las empresas líderes de nuestro estudio destacan cómo la adopción y el desarrollo de capacidades más maduras aumenta la generación de valor. A medida que las empresas líderes invierten ambiciosamente en capacidades de nueva generación, a un ritmo cuatro veces superior al de otras empresas, se observa un incremento paulatino de la polarización. Se trata del círculo virtuoso de aquellas empresas líderes que se alejan del pelotón frente al círculo vicioso de aquellas que se quedan atrás y siguen rezagadas.
La pregunta es: ¿cómo se aseguran las empresas líderes a lo largo de las redes y operaciones de la cadena de suministro de que sus inversiones se traduzcan en un incremento real de la madurez y del valor empresarial? Para incrementar la madurez hay que tener en cuenta cuatro factores, que conforman la infraestructura necesaria para implantar y desarrollar las capacidades de nueva generación que necesitan las empresas.
Las empresas líderes están invirtiendo en capacidades de nueva generación a un ritmo 4 veces superior al de otras empresas.
Las empresas necesitan reforzar su núcleo digital, utilizando la nube, los datos y la IA para construir un conjunto de herramientas que integre los principales procesos de la cadena de suministro. Las empresas líderes presentan casi el doble de probabilidades de disponer de estas herramientas estructuradas e interconectadas.
Las plataformas de datos de operaciones avanzadas incorporan un perfil de datos unificado e interconectado que ayuda a convertir los datos en información relevante y contextualizada. Las empresas líderes tienen 3.3 veces más probabilidades de haber implementado este tipo de plataformas.
Un estudio previo de Accenture revela que se espera que la contratación local crezca casi un 30%. A la hora de realizar cambios importantes para localizar redes, las empresas deben mejorar la madurez digital de sus capacidades para que sustenten enfoques nuevos y flexibles.
Las empresas deben crear una “plataforma organizacional” para mejorar la agilidad en toda la empresa. Las empresas líderes son 3,3 veces más propensas a disponer de este entorno. Para desarrollarlo, es fundamental tener claro cómo reinventar el trabajo y preparar a los trabajadores.
Acelerar la transformación para seguir el ritmo
Ha llegado el momento de que las empresas que hasta ahora han restado importancia a estos factores se pongan las pilas. No se trata solo de aumentar progresivamente la eficiencia o la productividad o de maximizar las operaciones actuales. Se trata de reinventar las redes de la cadena de suministro con nuevas tecnologías y nuevas formas de trabajar que apuntalen las capacidades de nueva generación necesarias para alcanzar continuamente nuevos niveles de rendimiento empresarial.